「札记」战略历程：穿越战略管理旷野的指南

战略历程：穿越战略管理旷野的指南

“战略设定方向” ——优点：战略的主要作用就是为组织绘制出航线，以便组织齐心协力地行驶在市场环境中。 缺点：战略方向也会像眼罩那样遮住潜在的危险。在未知的水域中，按照既定的航线行驶最容易使船撞上冰山。尽管方向很重要，但最好慢慢移动，仔细观察附近出现的状况，这样就可以随时调整行动。

“战略聚合众人之力” ——优点：战略提高了行动的协调性，如果战略没有聚合大家的力量，那么人们就可能朝不同方向用力，结果必然是导致混乱。 缺点：过于谨慎地强调努力方向的一致性，会导致“群体思维”，这可能使组织丧失对周围各种事物的观察力，从而失去其他获得成功的可能性。

“战略决定组织” ——优点：战略向人们提供了理解自身组织并将其同其他组织区分开来的捷径。 ·缺点：过分清晰地界定组织意味着会过于简单化，有时会导致模式化，从而丧失整个组织的多样性。

“战略提供了一致性” ——优点：战略可以用于减少模糊，增加有序性。在这个意义上，战略就好比理论，一种能简化和解释世界并促进行动的认知结构。 缺点：拉斐尔・沃尔多・爱默生说：“愚蠢地追求一致是狭隘之源。”拥有非一致性，可以实现对目前各个独立现象的新组合，成为创造力的源泉。我们需要意识到，像每个理论一样，战略是对复杂的现实问题的简单化，战略和理论不是现实本身，仅仅是现实在人们头脑中的反映（或抽象）。没有人能够触摸或看见战略。这就意味着每一种战略都有可能错误地反映现实或歪曲现实，这就是我们运用战略所付出的代价。

简而言之，设计学派就是设计出一个战略制定的模型以寻求内部能力与外部环境的匹配。用该学派最著名的学者的话来说，“经济战略就是在企业所处环境中能够决定其地位的机遇与限定条件之间的匹配。”。“建立匹配”是设计学派的核心目标。

“战略形成是一个长期、细致、艰苦的学习过程。

战略就是在外部机遇和自身能力之间保持基本平衡，该核心观点也是构成战略管理领域中说明性学派的基础。

情境规划法是理解塑造未来动态力量的一种方式，接下来我们将尝试识别手头工作的首要“驱动力”，这些驱动力大致可以分为四类： （1）社会问题——定量类的人口问题（十年后青年们会有怎样的影响力）；定性类的像价值观、生活方式、需求或者政治影响等相关软性问题（人们是否有可能会对网上聊天感到厌烦）。 （2）经济问题——影响经济整体状况的宏观经济趋势和驱动力（国际贸易流程和汇率会怎样影响薯片的价格）；微观经济驱动力（我的竞争对手会怎么做，行业结构会如何变化）；公司层面的工作驱动力（我们能否找到需要的熟练工）。 （3）政治问题——选举（谁将会成为下一任的主席或总理）；立法（税收政策是否会改变）；监管（联邦通信委员会是否会放松对无线电频谱的管制）；诉讼（法庭是否会解散微软）。 （4）技术问题——直接的（高速无线带宽将如何影响有线电话），可能性的（X射线光刻技术是否会带来下一次芯片革命）；间接的（生物技术是否会导致“身体黑客”更容易，是否会和更传统的娱乐模式竞争）。

波特的通用战略——波特认为，一个企业只能拥有两种“基本的竞争优势，即低成本或产品差异化”。这两者与某一种特定的业务范围（即市场细分后的目标市场的范围）相结合，可以得出三个通用战略，即成本领先、产品差异化及目标集聚（即较窄的市场范围），它们可以使企业在其所处产业中获得高于平均水平的绩效。

与计划学派、定位学派不同，设计学派强调正式的领导能力。它认为战略形成源自首席执行官的思维过程，首席执行官是战略的“设计师”。但设计学派对这种领导能力也并非盲目推崇，事实上设计学派通过强调战略形成对概念性框架的依赖，以及通过淡化直觉影响等方式，特意避开了领导能力中各种较为软化、个人化和特质化的因素。

构成企业家个性的众多品质包括:控制欲、对独立自主的渴求、对成就的渴求、对权威的愤恨以及适度的冒险精神。就像鲍莫尔（Baumol）总结麦克格兰德（McClelland，1961）的著名研究所得出的结论：企业家不是“赌徒”，也不是“投机者”，他没有必要非去冒险不可，他只是名“计算者”。（但我们将会很快看到，并不是所有的研究者都同意这个观点。）

认知学派是一个思考战略形成的学派，它仍在不断地发展中。我们从有关文献中归纳出该学派的前提假设，并对其研究成果进行评论总结： （1）战略形成是一种发生在战略家思想中的认知过程。 （2）战略表现为不同的认知视角——包括概念、地图、计划和框架，它们决定了人们如何处理环境中的输入信息。 （3）这些输入信息（按照认知学派中客观派的观点）在认知地图译码之前要经过各种过滤器的调整，或者（按照认知学派中主观派的观点）它只是对人们所感知到的世界的解释。换而言之，我们所看到的世界，可以被塑造，可以被设计，也可以被构建。 （4）作为概念，战略在初始形成时比较困难，当实际形成后又与理想中的相差很远，当战略不再可行时，也很难被改变。

世界并不是“孤立在外”的某种稳定实体，它不能被拆解分析然后拼装成总体样貌，而是像威克讲的那样，世界是人们制定的。现实来自于我们对以往经验的不断诠释和更新。我们需要秩序，但是它又会造成异常，异常反过来又会要求我们重新安排秩序。

通过运用制定（或改变）、选择和保留的生态学模型，威克将学习行为的形式描述为：首先行动（“做些事情”），正如上一章中他所讲的那些找到了地图的匈牙利士兵所做的那样；然后找出并选择有用的东西——换而言之，通过回顾弄清这些行动的意义；最后，仅仅保留那些看上去值得要的行动。对于管理者而言，这一模式最重要的启示就是他们积累了丰富的经验以及整理这些经验的能力，以便能创造有生命力的新战略。对威克而言，“所有的理解都源自反思和回顾。”

普拉哈拉德和哈默尔又提出了“延伸”和“杠杆”这一对概念。他们将“延伸”定义为“企业资源与其期望之间不匹配”。一方面，很多企业资源丰富，但是缺乏战略延伸的野心——常常因为自己是“第一”而自满。而另一方面，还有一些企业资源贫乏，却极具野心——也就是说，具有充分的战略延伸欲望。这也就是为什么小个子大卫能杀死巨人歌利亚的原因。 但是仅有战略延伸还不够，企业必须学习如何利用杠杆使有限的资源发挥作用。这可以通过不同的方法做到： 1、更加有效地将资源集中在战略焦点上（如泰德・特纳关于全球新闻的梦想）。 2、通过从经验中汲取知识以及借用其他企业的资源来更加高效率地积累资源，如加强与主要供应商的联系以利用他们的创新。 3、将一种资源与另一种资源相组合，创造更高的价值，将这两种资源混合起来，平衡产品研发、生产或制造服务、配送、营销和基础服务设施等。 4、通过循环利用或借用其他企业资源（如引导竞争者去对抗共有的敌人），尽可能地保存自己的资源。 5、在尽可能短的时间内从市场上回收资源。

很多企业资源丰富，但是缺乏战略延伸的野心——常常因为自己是“第一”而自满。而另一方面，还有一些企业资源贫乏，却极具野心——也就是说，具有充分的战略延伸欲望。这也就是为什么小个子大卫能杀死巨人歌利亚的原因。

仅有战略延伸还不够，企业必须学习如何利用杠杆使有限的资源发挥作用。这可以通过不同的方法做到： 1、更加有效地将资源集中在战略焦点上（如泰德・特纳关于全球新闻的梦想）。 2、通过从经验中汲取知识以及借用其他企业的资源来更加高效率地积累资源，如加强与主要供应商的联系以利用他们的创新。 3、将一种资源与另一种资源相组合，创造更高的价值，将这两种资源混合起来，平衡产品研发、生产或制造服务、配送、营销和基础服务设施等。 4、通过循环利用或借用其他企业资源（如引导竞争者去对抗共有的敌人），尽可能地保存自己的资源。 5、在尽可能短的时间内从市场上回收资源。

我的经验表明，战略涌现需要五个前提条件： 1、新的观点。将新的“遗传物质”引入战略进程总能产生非同寻常的战略。高层管理者必须放弃对战略制定的垄断，并在战略制定过程中给以往无法表达意见的投票者更多话语权。我觉得年轻人、新人以及边缘化的人应获得更多发言权。各种奇思妙想正是潜藏于这些人之中。所以战略制定必定是一个多元过程，一个需要广泛参与的艰巨任务。 2、新的对话。跨一般组织和产业边界的战略对话，能实质性提高新战略思想涌现的概率。在大型组织中，通常这些对话都是比较程式化，对话的对象和讨论的问题年复一年，一成不变。一段时间后，很少有人能从别人身上学到些别的东西。只有当人们将之前孤立的知识以一种新的方式进行组合时，才可能产生新的洞察力。 3、新的激情。释放每个人心中潜藏的探索发现意识，以及将这种探索发现意识用于寻找财富创造的新战略，二者缺一不可。我认为个体拒绝改变的普遍假设显然是错的。只有当改变无望创造新的机会时，人们才拒绝改变。如今人们喜欢谈投资回报，而我更愿看做情感的投资回报。除非相信自己的投资能获得回报，一般人不会感性地投资一家公司及其前景。我自己的经验也表明，当人们对创造公司未来具有话语权时，人们都乐于拥护改变。当这个机会能创造独特的、令人兴奋的共同未来时，人们都愿意投资。 4、新的视角。新视角能让人们去重新思考他们的行业、公司的能力和顾客需求等，并对战略创新进程起辅助作用。为了增加战略创新的可能性，管理者们必须成为新思路的“销售商”。他们必须寻找新视角帮助公司重新思考公司本身、顾客、竞争者以及面临的机遇。 5、新的试验。在市场上进行一系列风险规避型的小试验可在最大限度上帮助企业了解哪个新战略可行、哪个新战略不可行。源于广泛战略对话的洞察力并非完美。虽然传统分析可将这些洞察力转化为切实可行的战略，但是很多东西只能在市场中习得。

巨大的改变会出乎意料地发生。新竞争者的进入或看起来很微小的技术进展都可能对行业内的竞争态势产生重大影响。

用行动而不是争论制胜。通过争论获得的任何短暂胜利代价都过大：争论带来的愤恨和憎恶会比单纯的意见交换来得更强烈，也更持久。通过行动而不是言语来获得别人的认同是更具影响力的。你需要用行动证明而不要用言语辩解。

多林格（Dollinger，1990）指出，集体战略可将一个过去高度分散的行业转变成一个集中度更高、行业标准更多的行业。现在作为全球贸易基础的集装箱的产业就是一个很好的例证。集装箱过去用于在铁路上或海上运输货物，有各种大小。远距离货物运输通常需要将货物从一个集装箱卸下再搬到另一集装箱里。这是一种低效的方式，既增加了成本又不利于交易。大家使用同一规格的集装箱的好处显而易见，但直到国际标准化组织支持的集体战略才使得集装箱标准化的理念变为现实。

米勒（Miller，1996）进一步提出，结构也许是“战略的本质”，因为战略是模式，没有时间上的一致性或连贯性，就意味着没有整体的战略。米勒还对结构的优势做了详尽阐述，比如它使模仿更加困难，使组织的反应更加迅速。但它同时也有一个严重的不足，就是简化了管理者所面对的事物：“……简化是危险的，它会蒙蔽管理者的眼睛，使组织局限于一套狭隘的技能、关注点和环境状态中。”因此，像彼得斯和沃特曼（Peters and Waterman，1982）以及波特（Porter，1980）等人提出的“杰出的业绩常需要奉献、激情和全神贯注”非常切中要害。使组织卓越的那些东西，也能孕育其后的失败。

米勒在 1、聚焦式轨道锁定了谨小慎微、质量导向的匠人以及拥有熟练工程师和经营无懈可击的组织，并将之变成僵化的、迷恋于细节的补锅匠，企业封闭的、技术至上的文化提供着完美却不相干的产品，疏远了顾客。 2、冒险式轨道把成长导向、企业家式的创业者和由富有想象力的领导者、创造性策划及财务参谋经营着的公司转变为冲动、贪婪的帝国主义者，在仓促扩张到一无所知的经营领域中时，严重滥用着组织的资源。 3、发明式轨道锁定了拥有卓越的研究开发机构、弹性的智囊经营机构及尖端科技产品的先锋性组织，将之变成了乌托邦式的遁世者，由一帮不守秩序的科学家所经营，把资源浪费在毫无希望的浮夸、超前发明上。 4、最后，脱节式轨道把具有无可比拟的营销技术、卓越品牌和广阔市场的销售商及组织变成了没有目标的官僚主义的随大流者，对销售的迷信模糊了规划要点，生产着一些过时和脱节的“我也有”产品。（Miller，1990）

同样，组织从结构中获益时，也会从中受到损害。米勒在其《伊卡洛斯的悖论》中表述得很明白：追求成功和导致失败之间存在着某种一致性。“选择合适的结构程度是一种复杂的平衡过程。经理们必须既避免结构程度太低引起的混乱，同时也不能过于迷恋结构化。由不同的葡萄酒混合在一起达到和谐完美的平衡，就能调出美味的美酒。”（Miller，1996）

你读完这本书后一定要记住：这不是一次穿越沼泽、田野、森林和河流之间进行的跨越边缘的旅行历程，而是通过了十个各具特色的系统（或指思想系统），是对同一个领域所划分的十个结构，这个领域并不像想象的那么杂乱无章。但如果你完成了这次历程，那你肯定会欣赏这些条条块块。请牢记怀特黑德的告诫：“寻求简单，并质疑它。”