「札记」简捷启发式、批判性思维、增长黑客、水平营销
《简捷启发式: 有限理性让我们更聪明》
有限理性——现实生活中的决策者必须在有限的时间、信息和计算能力限制下，做出他们的判断。
生态理性——决策运行机制，能够利用环境信息结构获得更加富有适应性的结果。
社会理性——一个决策者所处环境的重要方面，通常是由与之相互作用的其他决策者构成的。
《批判性思维》
人们相信消极信息多于积极信息的倾向。消极偏见在我们的脑海中根深蒂固：我们的大脑神经对负面信息比对正面信息更敏感活跃。在经济学中有着消极偏见的一个推论，它讲到人们往往更愿意避免损失而不是积累收入，即损失规避（loss aversion）。
当遇到下述现象时不必大惊小怪：对于隶属于与自己不同的社团、教派、党派或国籍不同的人，人们更容易形成负面意见。这是圈内偏见（in-group bias）的一种表现，它是又一个可能扭曲和误导我们认知和判断的因素。我们时常认为自己的圈内人员组成非常多元化、有个性，而圈外人则都是蝼蚁一般相互之间毫无区别的人。同样地，我们常常把当圈内人的成功归结于勤奋努力，把失败归结于天公不作美。对于我们圈子以外的人，他们的失败多半是因为他们自己的缺陷，而他们的收获多半是好运而已。这种认为只有自己才会被意外和现实所制约而外人不会的倾向叫做基本归因错误（fundamental attribution error）。
另一种潜在的心理和认知干扰源来自过度自信效应（overconfidence effect）。它是自我欺骗偏见的一种，并可以在多种不同的环境下起作用。当人们预估他对某事判断正确的概率时，预测值通常都比实际值要高——至少在问题很难或者在所面临的是不熟悉的领域时。
与过度自信效应密切相关的一个概念是高于平均水平的错觉（better-than-average illusion）。这种错觉使人们认为自己比大多数人要更足智多谋或有更好的驾驭能力。
在亚里士多德对修辞学的贡献中，有关说服的理论值得一提。他的说服理论包括了著名的三种说服模式。简单概括：首先，亚里士多德提出人们会被演说者的比如背景、名声、成就、专业技能等人物特征所说服。亚里士多德称这种说服模式为道德（ethos）。其次，演说者也可以通过与他的听众建立个人联系并运用修辞技巧来博得听众的情感共鸣进行说服。这种说服模式被亚里士多德称作情感（pathos）。最后，演说者也可以通过信息和论证来说服听众，而这就是亚里士多德所说的逻辑（logos）。
《增长黑客: 创业公司的用户与收入增长秘籍》
增长黑客的特质 从安迪·琼斯的例子中，我们可以看出一名合格的增长黑客应当具有如下特质。 1．数据为王：合格的增长黑客首先需要具有数据思维。没有数据就没有比较，没有比较就没有进步。增长黑客的一切工作都是建立在数据分析的指导之上，而非拍脑门式地碰运气。产品的功能逻辑越复杂，用户数量越庞大，数据分析的成本和要求就越高，这就越是要求增长黑客在纷繁复杂的数字中抽丝剥茧，抓住问题的本质。在平台级巨头公司的工作经历，让安迪·琼斯得以接触海量的用户大数据，借以研究网民普遍的行为习惯。为了获取更加准确的验证结果，安迪认为在设计实验时应当首先明确目标，有的放矢；其次同一个实验尽量尝试多次以便相互印证比较，并且尽可能拉长单个实验的测试周期，因为同一周内不同日子的测试结果往往也是有区别的。 2．专注目标：增长黑客的工作必须时刻围绕增长展开，但有时通往目标的道路处于一团迷雾之中，并没有现成的套路和方法论可以直接借鉴。增长黑客必须自己设法找到破解的途径。整个过程可能冗长而沉闷，需经历不断地测试、改进、学习、再测试，这要求相当强的毅力和抗压能力。安迪·琼斯曾经面临过一个挑战：来自搜索引擎的流量占到网站流量的40％，但其中只有不到0.2％的人转化成注册用户，这意味着每1000个访客中有998人最终流失掉了。为了提高转化率，安迪的团队足足耗费了14个月的时间研究着陆页的优化，这是一段极为漫长的周期，考验着每个人的耐性。好在功夫不负有心人，他们最终成功地将转化率提高到了5.5％以上。 3．关注细节：任何一处细微的改动，都可能对产品全局的增长造成影响。增长黑客的职责之一，就是对这些看似微不足道的改动作出评估，通盘衡量得失，甚至决定某个功能是否应当上线。举例来说，安迪曾强调：哪怕一个网页的加载速度延迟数百毫秒，都会对用户的访问带来直接的影响，甚至最终导致用户无法忍受而选择离开。“如果新上线的功能会让我们的访问速度跌落30％，那么即便再多科技媒体将我们吹捧上天，我也丝毫不会感到欣慰。”相反，如果每个月都设法在某一方面优化10％，那么一年后将会产生高达3倍的显著提升。 4．富于创意：美国第一代增长黑客、Bebo的联合创始人迈克尔·博弛（Michael Birch）认为，“增长黑客”这种职业是科学与艺术的结合。他们善于左右脑同时开工，一方面，通过缜密的分析衡量自己的想法是否可行，另一方面，天马行空地提出解决问题的方案构想。在Facebook时，安迪·琼斯创造性地提出了“博客小挂件”这个想法。在普通人看来，这就是一种彰显个性、表达态度的工具，人们将它挂置到个人主页的侧边栏上，以丰富页面显示的内容。但真正的作用不局限于此，当越来越多人通过搜索引擎发现Facebook时，竞争对手这才意识到，这些造型别致的博客小挂件不仅是好看的摆设，实际上还起到了建立反向链接、提升Facebook在搜索引擎显示权重（Page Rank）的作用。 5．信息通透：增长黑客必须一方面深入理解自己产品用户的活跃渠道，“从群众中来到群众中去”，扎根建立环环相扣的转化漏洞；另一方面抬眼看世界，时刻掌握海内外最新的产品和市场动向，尤其关注新生渠道和业界趋势。在需要横向对比同类产品的数据，或是纵向挖掘上下游生态的衔接情况时，如果能够找到相关从业者私下直接交流，则会大幅提高信息获取的效率，在第一时间做出基于充分信息的明智决策。在美国，在“我为人人”的分享精神和盘根错节的利益纠葛下，创业帮派之间彼此力挺的氛围浓厚（如硅谷的“Paypal黑帮”）。而在国内，以北京、杭州、深圳为代表的互联网一线城市在这方面也逐渐形成了开放合作的共赢生态。
但归根到底，专业技能过硬、经得起实战检验，才是最基本的准入门槛。浮光掠影地被动接纳信息，形成通泛的了解是不行的，增长黑客要建立“T”形的知识结构——在横向上对跨界知识信手拈来、有机整合，在纵向上有某一领域的专攻，甚至达到旁人难以企及的深度。 除了“硬性实力”外，还有一些“软性实力”是成长为合格的增长黑客所应当具备的，包含如下几项。 热情：兴趣是最好的老师，在缺乏外力协助和现成解决方案的情况下，唯有满腔热忱能驱动人持续探索，恒久坚持。 聪明：网络上有浩如烟海的信息、知识、工具、参考产品可供随意取用，但同时信息噪音也很大，需要有效识别、高效筛选。聪明的人会知道什么是自己需要的，而哪些不值得浪费时间。 好奇：从一大堆杂乱的数据和用户访谈中抽丝剥茧，发现问题和与传统认知相背离的异样细节，从而进一步探寻到别人未曾发掘的机会。 资源：最有效的一手实践案例和内部消息绝不会来自网络搜索。好的增长黑客既有发现机会的敏锐，又应当具有收集情报的途径。 影响力：增长黑客要设法鼓动和说服团队中的其他成员，形成以“增长”为核心的默契心态，这要求增长黑客既是一名好的倾听者，也是一名好的演说者。 心态开放：要明白自己喜欢的并不一定代表大众也喜欢，而自己讨厌的在别人那里也许根本不构成任何困扰。要善于聆听他人的意见，养成空杯心态，及时将自己“清零”。 内心强大：增长黑客的工作有相当一部分在于试验，从不可能中寻求可能。面对风险、失败和前功尽弃，内心强大才能越挫越勇，不至于在阴影中逗留过久，而是昂首阔步地迈向下一个尝试。 一点点强迫症：在能做到目标明确、抓大放小的前提下，对影响用户心智、事关转化的细节有严苛要求，全盘把控，而不是明哲保身、不敢提出要求。被誉为“偏执狂”的乔布斯在《The Lost Interview》采访中曾说：“伟大的人，不会在意自尊，大家都把注意力集中到产品上，这毕竟才是最有效的工作方式。”
乔布斯在斯坦福毕业典礼上的演讲：“你不可能从现在预测到未来，只有回头看时，才会发现事物之间的联系。所以你必须相信，那些生命中的点点滴滴，将会在你未来的生命里，以某种方式串联起来。你必须始终相信一些东西——你的勇气、宿命、生活、因缘，随便什么，它们将给你追寻内心真正所想的自信，带你走离平凡，变得与众不同。”
复盘叮咚小区的失败，得到的却是极其简单的结论：缺乏成熟产品做依托，再强力的推广也无济于事。在展开野心勃勃的扩张计划前，还是先小心地为产品验证市场，确保达到PMF状态再大肆铺开为宜。就叮咚小区而言，更加稳妥的做法，或许是先选取几个目标小区试点推广、跟踪反馈，尽可能收束繁杂的功能而有所专攻，待达到一定的满意度和留存率后，再考虑大面积推广。这的确会额外耗费一些时间，但并不等于浪费时间。叮咚小区用1亿元的昂贵失败，为我们证明了PMF的重要性。
1．需求是真实存在的还是伪需求 张小龙在产品培训中提到一则QQ邮箱附件功能的设计案例。起初产品人员做了一个新特性，能将用户收到的所有邮件里的附件单列出来，显示在一处。如果一屏加载不够，还能继续向下翻页，附件根据分组排列，一目了然。但上线后发现，用户找附件时并不会一个一个地看过去，因为实在是太多了，根本不可能看完，也没有分组查看的需要。虽然这个东西很高级，但需求本身并不存在。果然，产品上线一天后用户的使用情况确实没什么增长。这个功能随后就被撤下了。由此可见，需求应当源自客观实际，而非主观臆断。相比产品经理灵光一现的锦上添花，扎实地满足既有需求的雪中送炭或许更为可贵。 2．判别需求是否属于刚需 需求有真伪，而真实需求里也分为刚性需求和非刚性需求（弹性需求）。经济学中，刚需指商品供求关系中受价格影响较小的需求，可理解为人们日常生活中不可或缺的必需品。在著名心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）的《人类动机理论》论文里，位于需求金字塔底层的生理和安全需求，代表的正是人类对食物、水、住房、安全的需要，也就是刚需。而在互联网世界，最基本的需求可归纳为对信息的收集、对生产生活资料的获取以及与他人的沟通交流——于是你可以看到国内的三大互联网巨头百度、阿里巴巴、腾讯，正是在这三个领域内分别雄踞一方。选择刚需作为产品切入点，能够减少前期项目风险和后期推广阻力，但面临的竞争也更为惨烈。 网友戏谑打造的新版“马斯洛需求层次”图，在原本基础上增加了Wi-Fi与电池 3．研究需求量是否够大，市场是否够肥 初创企业的价值取决于自身成长性，也就是“能不能做大”。无法规模化，干一票是一票，那是在做买卖；在一定规模后原地踏步，小富即安，也随时面临玻璃天花板的威胁。当你在抱怨自己的产品数据怎么开始增量放缓时，是否意识到由于当初切入的市场太小，已经开始遭遇瓶颈了呢？ 雷军在中国企业领袖年会上曾经总结多年经验，称创业“就是要做最肥的市场”。他投资的YY最早做的是游戏门户，但雷军觉得这个东西最多只值一亿美金，后来劝李学凌改做直播平台，果然一炮打响，从游戏媒体的红海游向了前景更为广阔的视频直播蓝海。 如何判断需求是否够大呢？通常可采用两种方式。一种是先估计目标用户的基数、消费能力、意愿预算，再把这些数字通过相乘等方式得出一个大概的数字，并与该行业或近似行业的公开报告进行比对验证；另一种则是评估打算进入的市场，原本具有多少产值，而你的产品通过提供更低的价格、更长的使用周期等，能提升多少效率、节省多少成本，从而折算出相对于原产值的全新规模。 除了从常识和公开数据出发外，借助网络上的各类排行榜、搜索热度等，也能对时下大众的需求风向做出评估。例如百度搜索框的自动联想功能，能够基于网民的搜索热度自动补充完整的搜索关键字。另外，百度搜索风云榜和百度指数也是了解国内网民需求分布的风向标。 通过百度的关键词联想就能对网民需求一探究竟 百度指数的年龄风向标 百度指数的需求变化监控 4．衡量需求的变现能力 不管三七二十一，先火速笼络一批用户进来，至于盈利模式暂时搁置一边，是许多早期团队的态度。可惜门庭若市的表象下却不一定都能赚得盆满钵满。即使市场上一些用户量较大的产品，也不得不通过各种手段苦苦探寻变现方法。 例如坐拥数亿用户的搜狗输入法，作为工具型产品的变现能力有限，主要是通过商家关键词植入和弹窗广告来获得收入。为增幅营收，搜狗公司提出了“三级火箭”的产品战略，即先通过输入法来推广搜狗浏览器，再在浏览器中布局搜索和导航入口，继而提高市场占有率和收入规模。曾经坐拥一亿多注册用户的下载服务VeryCD，在商业化的道路上一度不得要领，直至转型“心动游戏”做了网页游戏《神仙道》才将流量变为了真金白银。 优秀的团队找到匹配自己基因的市场需求，如同灰姑娘穿上合脚的水晶鞋。遗憾的是，市面上并非所有的脚都套在适合的鞋里，也并非所有的鞋都是水晶鞋。在需求分析中寻找适合的市场机会，以此拟定产品方向和发展策略，应当成为每位创业者准备大施拳脚前的第一要务。
简单地说，精益创业是指开发团队通过提供最小化可行产品获取用户反馈，在此基础上持续快速迭代（或谋求转型），直至产品达到PMF阶段。它包含如下三个要素。 1．最小化可行产品：即所谓的MVP（Minimum Viable Product）是指将产品原型用最简洁的实现方式开发出来，过滤掉冗余杂音和高级特性，快速投放市场让目标用户上手使用，然后通过不断地听取反馈掌握有价值的信息，由此对产品原型迭代优化，尽早达到PMF状态。其中，“最简洁的产品原型”可以是产品界面的设计图，可以是带有简单交互功能的胚胎原型，甚至可以是一段视频、一个公众号。MVP的优势在于节约成本、调转灵活，能够直观地被目标用户感知到，有助于激发真实意见。它并不意味着“便宜”、“难看”或是“核心功能残破”，而应是能帮助用户完成任务的最小功能合集。除此以外对需要认知的内容没有直接帮助的一切功能或流程都应当暂时放弃。MVP的目的并不是为了回答产品设计是否优雅、技术实现是否高效这样具体的功能问题，或是过度许诺未来将承担的重任，而是用于解答商业产品开发中最重要的两个问题：一是价值假设，这款产品是否能够满足用户的需求？二是增长假设，用户是否愿意为产品买单？ 2．用户反馈：指通过直接或间接方式，从产品的最终用户那里获得针对该产品的意见。反馈的内容包括用户对产品的整体感觉、是否喜欢/需要某项功能特性、想要添加哪些新功能、某些流程是否合理顺畅等。对精益创业者而言，用户的反馈应当作为产品开发中决策的根本依据。 3．快速迭代：“天下武功，唯快不破”。快速迭代就是要尽早发布，并针对用户提出的反馈以最快的速度进行调整，融合到新版本中。尽早发布，意味着产品获得更好的时间窗口和机会，能更快地验证想法并发现错误的部分，避免隔靴搔痒和战略偏差。不要等认为产品“完美”之后才发布。再完美的产品，如果没有人使用，那便无从称之为完美。快速迭代，则是鼓励开发者尽快将创意呈现在用户面前，而不是沉浸在闭门造车的节奏中。相比在实现产品前先口头向潜在用户宣讲你的创意，开发出的MVP能够用于实际演示和测试，有助于直观地被用户感知到，继而激发出真实的意见，帮助创业者尽早开启“开发—测量—认知”的反馈循环。
复盘这个案例，有几件事本可以做得更好：一、先优化产品，待核心流程在目标人群的主流运行环境中跑通，再公开发布；二、对可能造成严重影响的问题，事先通知用户，降低预期，减小因心理落差造成的不满；三、提前准备补救措施（特别是这种涉及付费的产品）和公关说辞，降低用户怨气，弥补经济损失，甚至可以给予一定奖励；四、在产品中设置方便的反馈渠道。
在探寻PMF的过程中，直接面对面访谈或发布在线调研问卷固然十分重要，但切不可当成产品决策的唯一依据。有时候用户看似坦率而真诚的意见并不完全体现他们内心的真实想法和需求，极可能是受到了测试环境、提问方式、个人利益或其他干扰因素的影响。
美国传奇的文案作家、广告人约瑟夫·休格曼（Joseph Sugarman）在其撰写的《文案训练手册》（Adweek Copywriting Handbook）一书中，阐述了适用于长文案的“滑梯理论”：优秀的文案，应当让阅读者有种乘坐滑梯的感觉，即顺着你预先铺设的轨道一路顺畅地滑下去，走完全程，到达终点。而标题、副标题、题图的所有作用只在于让读者阅读正文的第一句话；至于正文第一句话的核心价值，则是让读者继续去阅读第二句话，以此类推。在整个阅读中，既要给读者提供足够的信息量而不嫌冗长，又要让你的读者说“是”，让他们在阅读文案时，因你真诚实在的陈述而产生共鸣。
他们首先通过A/B测试调研了新注册用户愿意邀请的朋友数量。经过反复试验，最终确定了“4”这一魔法数字。当新注册用户到达“邀请好友”页面时，如果系统默认建议用户邀请的朋友数量少于4人，则他们很可能会轻易地忽略这一步骤；如果多于4人，则可能会让用户感到焦虑和麻烦；而不偏不倚刚好4人，能实现最大程度的邀请转化率。
开发人员也不要过于依赖A/B测试，陷入一点一滴的变更中而忽略了更大的突破性变化。曾在谷歌供职的设计师道格拉斯·伯曼（Douglas Bowman）曾说：谷歌为了找出在两种蓝色方案中哪一种更好，索性测试了41种不同的蓝色来做比较。对与时间赛跑的创业团队而言，这样的精力付出简直太过奢侈。如果你的产品还没达到零点几个百分比的下降都意味着几百万美元损失的地步的话，还是多花些时间在那些真正有跃进式提升的地方吧。
根据埃里克斯·舒尔茨的经验，如果你正在创办一家电商网站，那么只要留存率维持在20％～30％，基本上就不会活得太糟；如果你是一个社交媒体，而第一批用户的月留存率低于80％，那就别指望做大了。至于衡量在Facebook平台上新上线的第三方游戏能否获得超过100万DAU（这是决定绝大多数新游戏接下来是否有戏的最低标尺），流传出所谓的“40-20-10”规则，即如果你想让游戏的DAU超过100万，那么新用户次日留存率应该大于40％，7日留存率和30日留存率得分别大于20％和10％。对于移动应用，留存率最高的三种类型分别是资讯阅读、社交沟通和系统工具，在4个月后的留存率能稳定在10％左右。
在激烈的市场竞争中，即便产品具备基本的可用性和传播上的噱头，如果某些性能指标存在瓶颈，也会令用户疏远。亚马逊的统计数据就表明，网站的打开时间每多延迟100毫秒，就意味着多造成了100万美元的营收损失。
以百度网盘来看，整场营销首先胜在被炒作话题的简明易懂，朗朗上口——“百度网盘出Bug了”。人们在传播时，只用很少几个字就能描述清楚，且足以引发好奇：究竟是什么Bug？会产生怎样的影响？百度这样的大公司怎么会犯如此低级的错误？现在问题修复了吗？试想，假设当时的传播场景中换成另一种说法，官方引导用户使用“现在通过百付宝购买百度网盘的空间，只需要支付原来千分之一的价格，就能获得100GB的空间优惠”的说法，如此冗长且不具戏剧性的文案，传播效果必然大打折扣。
“今天就得到执行的好计划要远胜过明天的完美计划。” ——乔治·巴顿
Github始终秉持着精益创业中“尽早交付”的重要理念。“我们学到了先交付，再修bug。与其遥遥无期地缓慢开发，不如快速交付一版，看用户们会怎样使用它。”瓦茨特拉斯解释说，“你不可能永远都是对的，也没有什么是完美的，所以尽早交付绝对是有百利而无一害。你可以看到人们实际是如何在网站上操作的，并且有针对性地做出应对。取消某个功能会招致反对吗？某个之前你未想到的功能是否有普遍性？你一直担心的那个Bug被别人撞上了吗？现在都能看得真真切切。” 其实从一开始创立，Github就是这样一个持续快速交付的产物，创始人一边开发，一边亲自体验试用，衡量它究竟好用不好用。最早的一批种子用户也是来自创始人身边的朋友。
《水平营销》
营销的本质是顾客价值管理。而价值是基于具体顾客和具体情境的，没有空洞的普世价值，顾客是唯一的价值评判者。我们按照企业和顾客的关系可以把企业分成三类。 第一类：CK型企业，Customer is King。顾客是“上帝”，高高在上，顾客说什么我们做什么，这类企业和顾客的关系是“命令—执行”式的，这些企业很难创造新的市场和新的产品，因为顾客不是专家，无法为企业提供前瞻性的需求建议。 第二类：CT型企业，Customer is Target。顾客是猎物，处于价值链的底端，等待企业把自己贴上标签。这类企业和顾客的关系是“猎手—猎物”的关系。这类企业也很麻烦，因为它们的创新完全是内向的，依靠市场调研获得片段信息。 第三类：CF型企业：Customer is Friend。顾客是朋友，顾客和企业是平等的，他们共同创造产品和服务，共同完成产品的交付和传播。这在B2B行业中并不鲜见，越来越多的消费品企业也在成为CF型企业。
传统营销的核心是市场细分，其核心理念是“逻辑思维，垂直细分”，最终导致高度细分的碎片化市场和无利可图的企业。而水平营销是“创意思维，跨界整合”，是寻找非关联性中的关联要素，从而创造全新的市场和产品，也就是我们常说的“蓝海市场”。水平营销思维的核心不在于具体的模式和技术，而在于全新的眼光和跨界的意识：当我们能转换视角的时候，每个行业都是新行业，颠覆现有产品市场的机会并不罕见！