札记(22)▏战略历程、重新定义公司

《战略历程: 穿越战略管理旷野的指南》

战略设定方向——优点:战略的主要作用就是为组织绘制出航线,以便组织齐心协力地行驶在市场环境中。 缺点:战略方向也会像眼罩那样遮住潜在的危险。在未知的水域中,按照既定的航线行驶最容易使船撞上冰山。尽管方向很重要,但最好慢慢移动,仔细观察附近出现的状况,这样就可以随时调整行动。

战略聚合众人之力——优点:战略提高了行动的协调性,如果战略没有聚合大家的力量,那么人们就可能朝不同方向用力,结果必然是导致混乱。 缺点:过于谨慎地强调努力方向的一致性,会导致“群体思维”,这可能使组织丧失对周围各种事物的观察力,从而失去其他获得成功的可能性。

战略决定组织——优点:战略向人们提供了理解自身组织并将其同其他组织区分开来的捷径。 缺点:过分清晰地界定组织意味着会过于简单化,有时会导致模式化,从而丧失整个组织的多样性。

战略提供了一致性——优点:战略可以用于减少模糊,增加有序性。在这个意义上,战略就好比理论,一种能简化和解释世界并促进行动的认知结构。 缺点:拉斐尔・沃尔多・爱默生说:“愚蠢地追求一致是狭隘之源。”拥有非一致性,可以实现对目前各个独立现象的新组合,成为创造力的源泉。我们需要意识到,像每个理论一样,战略是对复杂的现实问题的简单化,战略和理论不是现实本身,仅仅是现实在人们头脑中的反映(或抽象)。没有人能够触摸或看见战略。这就意味着每一种战略都有可能错误地反映现实或歪曲现实,这就是我们运用战略所付出的代价。

简而言之,设计学派就是设计出一个战略制定的模型以寻求内部能力与外部环境的匹配。用该学派最著名的学者的话来说,“经济战略就是在企业所处环境中能够决定其地位的机遇与限定条件之间的匹配。”。“建立匹配”是设计学派的核心目标。

学习学派认为战略形成是一个长期、细致、艰苦的学习过程;

战略就是在外部机遇和自身能力之间保持基本平衡,该核心观点也是构成战略管理领域中说明性学派的基础;

情境规划法是理解塑造未来动态力量的一种方式,接下来我们将尝试识别手头工作的首要“驱动力”,这些驱动力大致可以分为四类: (1)社会问题——定量类的人口问题(十年后青年们会有怎样的影响力);定性类的像价值观、生活方式、需求或者政治影响等相关软性问题(人们是否有可能会对网上聊天感到厌烦)。 (2)经济问题——影响经济整体状况的宏观经济趋势和驱动力(国际贸易流程和汇率会怎样影响薯片的价格);微观经济驱动力(我的竞争对手会怎么做,行业结构会如何变化);公司层面的工作驱动力(我们能否找到需要的熟练工)。 (3)政治问题——选举(谁将会成为下一任的主席或总理);立法(税收政策是否会改变);监管(联邦通信委员会是否会放松对无线电频谱的管制);诉讼(法庭是否会解散微软)。 (4)技术问题——直接的(高速无线带宽将如何影响有线电话),可能性的(X射线光刻技术是否会带来下一次芯片革命);间接的(生物技术是否会导致“身体黑客”更容易,是否会和更传统的娱乐模式竞争)。

波特的通用战略 波特认为,一个企业只能拥有两种“基本的竞争优势,即低成本或产品差异化”。这两者与某一种特定的业务范围(即市场细分后的目标市场的范围)相结合,可以得出三个通用战略,即成本领先、产品差异化及目标集聚(即较窄的市场范围),它们可以使企业在其所处产业中获得高于平均水平的绩效。

与计划学派、定位学派不同,设计学派强调正式的领导能力。它认为战略形成源自首席执行官的思维过程,首席执行官是战略的“设计师”。但设计学派对这种领导能力也并非盲目推崇,事实上设计学派通过强调战略形成对概念性框架的依赖,以及通过淡化直觉影响等方式,特意避开了领导能力中各种较为软化、个人化和特质化的因素。

认知学派是一个思考战略形成的学派,它仍在不断地发展中。我们从有关文献中归纳出该学派的前提假设,并对其研究成果进行评论总结: (1)战略形成是一种发生在战略家思想中的认知过程。 (2)战略表现为不同的认知视角——包括概念、地图、计划和框架,它们决定了人们如何处理环境中的输入信息。 (3)这些输入信息(按照认知学派中客观派的观点)在认知地图译码之前要经过各种过滤器的调整,或者(按照认知学派中主观派的观点)它只是对人们所感知到的世界的解释。换而言之,我们所看到的世界,可以被塑造,可以被设计,也可以被构建。 (4)作为概念,战略在初始形成时比较困难,当实际形成后又与理想中的相差很远,当战略不再可行时,也很难被改变。

《重新定义公司: 谷歌是如何运营的》

而在创意革命的时代,创意者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值,自激励是他们的特征。这个时候他们最需要的不是激励,而是赋能,也就是提供他们能更高效创造的环境和工具。

赋能的原则如何体现呢?
 第一,激励偏向的是事成之后的利益分享,而赋能强调的,是激起创意人的兴趣与动力,给予挑战。唯有发自内心的志趣,才能激发持续的创造。命令不适用于他们。因此,组织的职能不再是分派任务和监工,而更多是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配,这往往要求更多的员工自主性、更高的流动性和更灵活的组织。我们甚至可以说,是员工使用了组织的公共服务,而不是公司雇用了员工。两者的根本关系发生了颠倒。
第二,赋能比激励更依赖文化。文化才能让志同道合的人走到一起。创意精英再也不能用传统的方法去考核、激励,公司的文化氛围本身就是奖励。本质上他们都是自驱动、自组织的,对文化的认同非常较真。为了享受适合自己的文化,创意精英愿意付出、拥护、共创。一个和他们的价值观、使命感吻合的文化才能让他们慕名而来,聚在一起,奋发进取,因而组织的核心职能将演变成文化与价值观的营造。
第三,激励聚焦在个人。而赋能特别强调组织本身的设计、人和人的互动。
如果某行业产品主要要素的成本曲线下降,那么该行业必将会出现剧变。
如果产品乏善可陈,其劣势是市场营销和公关营造的品牌力量完全不足以反转的。正如亚马逊创始人兼首席执行官杰夫•贝佐斯曾经说过的:“以前,人们会花30%的时间打造优质服务,70%的时间大张旗鼓地宣传。但现在,情况正好相反。”

创意精英是一个极其难以管理的群体,在老旧的管理体制中尤其如此,因为无论你付出多少努力,都无法指挥这些人的想法。如果你无法管理创意精英的想法,就必须学会管理他们进行思考的环境,让他们乐于置身其中。

一旦找出了最有影响力的人,就应当赋予他们重任。把担子交到你最出色的员工手里时,你要相信他们会乐于承担,达到极限时他们会如实告诉你。有句话说得好:要把事情办好,就把任务交给忙人吧。

切记不要把“恶棍”和“明星”搞混。恶棍的恶行是人品不端的产物,而明星的行为是出类拔萃的结果。恶棍把私利置于集体利益之上,而明星虽然自我感觉良好,但对个人利益和集体利益同等重视。恶棍一经发现,就需要及时处理;明星对企业的贡献足以支撑其狂妄,你就需要对他们多加容忍,甚至悉心保护。伟大的人才往往不循常规且难以相处,他们的怪癖有时的确让人抓狂。文化遵从社会常规,而明星偏偏不循常规,因此企业文化的条条框框常会在扫除恶棍的同时把明星一并扫除。只要你的员工能找到与明星共处的方法,只要明星的成就足以抵消他们的大牌做派给企业带来的损失,你就应该努力为明星提供保护,而明星常会带来意想不到的回报。

把控制权交到创意精英的手上,他们通常会自己找到工作和生活之间的平衡点。

谷歌鼓励员工享受假期,但这么做,并不是宣扬“工作与生活平衡”的理念。如果某个人对企业的成败至关重要,以至于如果他一旦抽身一两周,企业就运转不下去了,那么这个问题是绝对不容忽视的。没有人对企业来说是真正不可或缺的。有时候,有的员工会有意把自己打造成企业不可或缺的人物,这或许是因为他们的自负在作祟,也可能是因为他们错以为“不可或缺”意味着工作上的保障。给这种人安排一个假期,让别人填上空缺。这样一来,不仅骨干人物会因休假而神清气爽、干劲十足,其代班人也得到了锻炼。(这也是产假和陪产假的隐性好处。)

如果你决心开创一番新事业(或是对现有的事业做出彻底改造),就要面对冗长的工作日、无眠的夜晚,甚至连参加生日派对的时间都要被砍去。另外,你还必须聘请那些跟你志同道合、甘愿与你做出同样牺牲的人。要做到这一切,你必须拥有坚信自己定会成功的激情,也要拥有为梦想而实干的理性。这不仅需要你潜心投入、坚韧不拔,更重要的是要心无旁骛。在迎战敌军的时候,以色列坦克指挥官们并不会大喊“冲啊!”,而是会用“Ah’cha’rye”来动员自己的部队。这句话是希伯来语,翻译过来就是“跟我来”的意思。任何有志于做创意精英领导者的人,都需要拥有这样的态度。

如果你有商业计划,那你的计划一定是错误的。只要是MBA式的商业计划,无论经过怎样的深思熟虑,一定在某些方面存在硬伤。如果你硬要一心一意按照这份有瑕疵的计划一步步走下去,那么就会像企业家埃里克•莱斯说的一样“实现失败”。因此,风险投资家应永远遵守投团队而不投计划的准则。既然计划会错,那么人就得对。成功的团队懂得如何发现计划中的瑕疵,并及时做出调整。

将技术洞见作为产品的基础,是谷歌一直秉承的一条重要原则。2009年的一件事,更让我们对这条原则的重要性有了深入了解。当时,我们在评估谷歌的产品线时发现了一条规律:最优秀的产品是靠技术因素而非商业因素赢得成功的,而在那些稍逊一筹的产品身上,技术优势就不那么突出了。鉴于谷歌品牌的影响力,任何产品只要打着谷歌的旗号,就一定能在市场上赢得一定的关注。如果用使用者的人数来衡量产品的表现,我们绝对可以自欺欺人地相信我们的产品是成功的。但事实并非如此,因为有的时候,一些产品一开始展现的势头很快就停滞了。几乎所有这种昙花一现的产品,背后都缺少技术洞见的支撑。

举例来说,谷歌曾计划将我们在网络广告方面的优势推广到其他广告市场,比如纸媒、广播以及电视等平台。这些构想都很巧妙,背后也有创意人才的支持,却缺少让性价比越来越高且让产品拥有突出优势的基本技术洞见。最终,谷歌向三个媒体平台的扩张计划都以失败告终。回顾其他遭遇失利的谷歌产品(个性化浏览工具iGoogle、桌面搜索工具Desktop、方便用户整理网络资料的Notebook、网页注解Sidewiki、百科全书服务Knol、健康管理程序Health,甚至包括著名的阅读工具Reader),这些产品要么从构想之初就缺少技术洞见的支持,要么就是依靠的洞见随着互联网的发展逐渐过时了。

在谷歌,我们从四个方面对应聘者做出评价,且保证不同领域的应聘者在这四方面的评判标准一致。无论是销售人员、财务人员还是工程人员,各类创意精英无论在哪个业务领域,无论级别高低,都在这四方面取得了不俗的分数。具体分类如下: • 领导力:我们想要知道,应聘者在不同情形下是如何运用手腕来调动团队的。无论是领导某个团队还是机构,甚至是没有正式领导头衔却为团队的成功出力的事例,都可以包括在内。 • 职务相关知识:我们寻找的是那种爱好广泛、激情四射的人,而不是仅在单一领域富有造诣的人。我们也希望应聘者具有帮助他们胜任新职位的经验和背景。特别是在工程师的选拔过程中,我们会检验应聘者的编程能力以及专业技术水平。 • 一般认知能力:比起成绩单,我们更感兴趣的是应聘者的思维方式。我们常会突出一些与具体职务有关的问题,来看看应聘者是运用怎样的洞见来解决问题的。 • 谷歌范儿:我们希望感知每位应聘者的独特之处,也希望他们能在谷歌这个平台上大展宏图。因此,我们会观察应聘者是否拥有不斤斤计较、敢于行动、乐于合作的天性。

想要留住创意精英,最好的方法就是避免让他们太过安逸,而是不断用新的想法保持他们工作的趣味性。

谷歌招聘之行为准则 雇用那些比你更聪明、更有见识的人。 不要雇用那些不能让你有所收获也不能对你构成挑战的人。 雇用那些能对产品和文化带来价值的人。 不要雇用那些无法为产品和文化带来积极影响的人。 雇用那些做实事的人。 不要雇用那些只想不做的人。 雇用那些满腔热情、自动自发的人。 不要雇用那些只想混口饭吃的人。 雇用那些能启发别人且善于与人相处的人。 不要雇用那些偏爱自己单干的人。 雇用那些能随着团队和企业一同成长发展的人。 不要雇用那些枯燥乏味、不具备全面技能的人。 雇用那些多才多艺、兼有独特兴趣和天赋的人。 不要雇用那些只为工作而活的人。 雇用那些道德高尚、坦诚沟通的人。 不要雇用那些趋炎附势、工于心计的人。 务必雇用优秀的候选人。 宁缺毋滥。

作为企业管理者,我们自然喜欢管理。想要完成某项任务?安排专人负责就行了。但是,创新可不能靠传统MBA式的管理方法。与常规业务不同,创新不可把握、无法强制,也不能事先安排。回忆起在雅虎的经历,乌迪对我们说:“有创意的人不需要别人来布置任务,而需要有人提供空间。”换句话说,创意的开发应该是一个有机的过程。一个个想法冒出来,好似在一片原始混沌之中产生的基因突变一般,经过漫长而曲折的过程后,终于实现了蜕变。而创意,就是这个过程的最终目的地。在这条路上,比较强大的构想不断吸引支持者,势能越来越大,而欠佳的构想则会被半路淘汰。实现这场进化不能靠特定的路径,无路可循才是其基本特点。你可以把这个过程看作“构想的物竞天择”。我们可以对达尔文的《物种起源》做这样的演绎: 产生的(构想)要多过能够存活的(构想),另外,为争取生存机会而进行的努力不曾间断。由此可推知,如果一个(构想)能够以任何有利于自己的方式发生程度的变化,那么(此构想)在复杂且时而多变的环境中的生存概率就会增加,从而被自然选择的概率也会增加。

打造一款产品,投放市场,看看反响如何,设计并加以改进,再重新投入市场。这就是交付和迭代,在此方面最为眼疾手快的公司,才能成为赢家。

要想创新,就要学会把败仗打漂亮,学会从失误中汲取教训。所有失败的项目都会衍生有关技术、用户以及营销方面的宝贵信息,为你的下一次出征做准备。修改创意,而不要否决创意:世界上多数伟大发明的最终用途与最初设想都是天差地别。因此在放弃一个项目时,要仔细审视其组成部分,看看有无可能重新投放在其他领域。拉里说过,如果你的眼光够远大,那就很难全盘皆输。失败中往往会隐藏着珍宝。另外,不要拿失败的团队问罪,而要确保他们能在公司里找到合适的岗位。因为下一批创新者正在静观其变,想看看失败的团队会不会受到惩罚。他们的失败虽然不值得称颂,但也是一种荣誉。因为,至少他们努力了。 管理者的任务不是规避风险或防止失败,而是打造一个不会因风险和无可避免的失误而垮台的环境。作家兼教授纳西姆•塔勒布在书中写道,我们要建立一种“反脆弱”的体制:这种体制不仅能经受失败和外界的冲击,反而变得越来越强大。”请不要误会:我们并不是在鼓励大家追求失败。但如果你想衡量你所在的创新环境是否有活力,就必须将成败一起考虑,即变得越来越“反脆弱”。就如“呆伯特”的漫画师斯科特•亚当斯所说:“我们可以将失败看作一条道路,而非一堵墙壁。”13世纪苏菲教派大智若愚的穆拉•纳斯鲁丁也有类似的见解:“良好的判断力来源于经验,而经验来自错误的判断。”

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